- 本篇以自然為本立論
- 感謝經濟學到通透的章法翔鼎力相助
- 樹木有蛀蟲, 要不要殺蛀蟲? 田野有蝗蟲, 要不要殺蝗蟲?
在一家不起眼的Joe's Crab Shack 餐桌上發現這張紙鈔, 我講述了我有限的歷史知識給同事聽.
環境保護以人/自然為本
寫在前面
q 什麼是以人為本? 什麼又是以自然為本? 如何區分兩者?
本, 就是核心價值, 以人為本, 就是人為核心, 人的需要為準則, 其他都是次要.
因此, 比較 “以人為本” 與 “自然為本”, 正是比較哪個核心價值更重要.
人的核心價值 跟 自然的核心價值 如何比較? 關鍵在於 分辨 人跟自然有何不同
人有思想, 意志, 會反省. 大自然無生命, 無意識. 人本與自然本的基本差異就是
ü “有作為” (人本) 與 “不作為” (自然本) 的不同
q “作為”與“不作為”何者更好呢? 要看題目,
題目不同, 比較就不同. 比方說: 道家黃老治術 以人為本/自然為本, 也是個題目.
本題是討論環境保護.
q 什麼是環境保護? 以人為本跟以自然為本如何區分?
ü 環境保護以人為本 “有作為”, 環境保護自然為本“不作為=聽任自然安排”, 差異更是
ü “積極” 與 “消極” 的不同
ü “主動” 與 “被動” 的不同
ü “戰鬥” 與 “投降” 的不同
ü “人定勝天” 與 “坐以待斃” 的不同
環境保護以人為本, 是人做在駕駛座位上, 為人類的永續生存奮鬥.
環境保護以自然為本, 是自然坐在駕駛座位上, 聽任自然安排.
倘若環境保護以自然為本, 問大自然…
ü 南亞海嘯來了, 怎麼辦? 以自然為本, 注定不能動大自然一根汗毛
ü 臭氧層破了個洞, 怎麼辦? 如何辦? 以自然為本, 注定坐視不管
“以自然為本” 是拿不出辦法的…
q 自然與人的關係 , 有和諧面, 也有衝突面. 當人和自然對抗, 就是衝突面.:
面對天然災害, “以人為本”優於 “以自然為本”:
ü 黃河氾濫, 大禹難道不該治水嗎? 還是任由自然循環, 任由洪水肆虐
ü 武松難道不該打虎嗎? 還是順其自然法則, 弱肉強食
ü 我家後院三不五時就會有蜂窩, 到底消防隊要不要來摘除蜂窩 (保護我的環境)
* 不拆黃蜂的家, 我就會被螫; 拆了黃蜂的家, 那是以我為本, 保護我的環境.
ü 我家前面的河湖三不五時就有水獺來築巢, 水獺築巢會破壞環境, 到底要不要擾亂水獺
ü 洪水, 火山爆發, 威脅人類永續生存, [事前防災, 事後重建]就是環境保護以人為本.
甚至面對人類自己闖禍在先, 往後接續的補救也必須以人類為本
ü 臭氧層破洞, 威脅人類的永續生存, [節能減碳]就是環境保護以人為本.
甚至面對毀滅物種的威脅, “以人為本 – 有作為” 依舊較優
ü 禽流感, 蝗蟲害, 威脅人類永續生存, [撲殺感染雞隻, 殺害蝗蟲] 是環境保護以人為本.
ü 彗星撞地球, 難道要以聽任自然, 人不能作為, 衛星監測預防, 發射飛彈阻止嗎?
q 環境保護以自然為本, 準則何在 (自然萬物那麼多, 難到萬物齊頭式平等)?
再者, 如何定位人類? 究竟要人類為何而戰? 為誰而戰? 以自然為準充滿不確定性.
不如 “以人為本” 準則與標準明確, 而且清楚定位人的角色, 要做什麼…
以自然為本, 從 [應然面]論証會走入困境死局. 正因“不以人為本”, 故“人類不應該動自然萬物一根汗毛”, 只能“袖手旁觀”. 我們何顏面對
ü 治水三過家門而不過的大禹
ü 打虎英雄武松
ü 對抗海嘯的海洋科學家
ü 不畏辛勞來摘蜂窩, 捕蛇的消防隊員
以自然為本, 從 [實然面]論証, 所謂以自然為本, 究竟萬物何者為本? 準則何在? (就好比裁判要有判準, 要有準則…) 坦白講人類也不知道如何插手, 不如出個選擇題, 請“自然為本”做答 …
ü 面對口蹄疫病毒, 環境保護自然為本 請選擇
□ 撲殺 or □ 不撲殺 被感染的豬隻, 避免感染更多豬隻, 災情擴大
(以人為本, 顯然撲殺感染豬隻, 因符合人的環境保護定義與利益. 但以自然為本如何任擇一論証)
ü 洪水也好, 颱風也好, 環境保護自然為本 請選擇
水壩 □ 興建 or □ 順其自然
沙包 □ 堆 or □ 坐視不管
河川改道工程 □截彎取直 or □ 袖手旁觀
ü 隕石彗星要撞地球了, 人要不要 射飛彈
ü 黃蜂又來我家樹林築巢了, 到底要不要拆蜂窩
ü 武松打虎還是不打虎? (實在不想過度消費武松打虎的例子)
如果不以人為本, 準則何在? 人類必然無法作為, 遭殃的究竟是環境.
反觀, 惟有環境保護以人為本, 才有實踐 和諧共生 的可能. 而非雙輸均亡.
一來, 因為人有目的, 會計算利弊得失, 是 “有所為而為”.
二來, 就算一時撈過界, 人會反省, 檢討, 學習經驗 , 矯正.
(時下喊節能減碳, 發展替代能源, 種樹育林, 避免沙漠化. 正是如此)
q 對手會說, 人類自私, 是萬物的一環, 不在乎萬物的需求, 只管自己的利益, 毫無節制, 忽略甚至藐視其他物種及環境.
ü 回防:說了半天, 就是強調人要安分守己,不要撈過界(現在行話: 不能太超過), 團隊精神. 此論假設 “萬物各取所需無衝突 只有人類攪局”, 然生態系非理想國, 萬物必衝突, 對抗面更多.
ü 別遺忘了武松, 大禹, 再把我親愛的消防隊員打蜂窩, 抓蛇, 騷擾水獺請出來講一講
ü 主動出擊 (舉例突顯對方搖擺不定): 環境保護以人為本, 會把核廢料依照順序
1 先倒在 “無人居住的地方” (沙漠) , 再倒在 “人煙稀少的地方” (離島蘭嶼)
請問以環境保護以自然為本, 準則是什麼? 要傾倒在哪裡? 還是根本不發電.
ü 再出擊, 別忘了, 風力發電, 太陽能發電, 潮汐發電, 這些綠色能源, 還是因為 “環境保護以人為本” 人類以保護自己發展為準則, 保護人的經濟, 保護人的住宅, 所以積極想出這些方法. 這並非環境保護以自然為本可以達成, 就不可以讓以自然為本邀功 討賞.
q 對手會說, 大自然是人類母親不會害人, 反觀人類會破壞生態平衡 ( + 一堆形容詞句)…
ü 拆類比: 母親都是愛護孩子的. 倘若大自然與人類的關係, 果真是母親與孩子的類比
…. 怎麼會發生海嘯, 如果大自然是母親的話, 怎麼大自然對自己的孩子如此爆虐…很多死者是無辜的人, 是孩子, 又不是惡人. 虎毒尚且不食子, 哪有母親搞個海嘯殺全家, 搞火山爆發燒全家. 如此類比不倫不類…
q 對手會說,人類會破壞環境, 會破壞生態平衡…
ü 以人為本: 大自然破壞環境更甚 (海嘯, 地震, 瘟疫), 消極來說, 大自然根本好不到哪
裡去. 根本上來說, 辯題是 “環境保護以人/自然為本”, 又不是追究 “環境破壞以人(他殺)/自然(自殺)為本”.
q 對手會說, 強調大自然有再生, 再造, 生態圈內平衡論…?
ü 以人為本: 頂多說明大自然動不動就想自滅. 萬物從斷垣殘壁中, 苟延殘喘.
既沒有證明環境保護要以自然為本? 更沒有證明以自然為本 優於 以人為本.
q 對手會回駁 “人類總要犯錯在先, 才知後悔” “早知如此, 何必當初”
ü 以人為本: 對手並未證明環境保護應以自然為本, 充其量僅謂 “人會錯中學, 學中做,
自我反省 (比方說節能減碳, 保育山林), 保護環境.” 退一萬步來說, 自然為本不也是如此嗎? 誰是五十步, 誰是一百步, 尚不可知…
q 對手會舉例: 三峽大霸, 是生態浩劫, 是人類自私為本的表現.
ü 以人為本: 建三峽大霸的初衷並非 "保護環境", 而是破壞環境換取 "經濟發電"
(希望我沒說錯, 更無意把偉大的, 進步的, 劃時代的, 主觀能動性的社會主義中國人民建設給簡化了, 給廉價了...) 因此, 舉這個例子, 一來不是 "環境保護以人為本" 的實例.
再者, 自然為本也未必得點, 換作以自然為本會怎麼做呢? 是把 "三峽大霸" 規模縮小嗎, 因為規模縮小, 所以破壞生態少一點嗎? 還是把大水壩分成幾個小水壩, 或者另擇地點, 蓋在別處? 或者 我想規模大小, 地點遠近, 應該都無法 為 三峽大霸本 披上 "環境保護" 的外衣.
既然是論點, 就不可能有說盡的一天...
or … Leadership Beyond the Bush MBA (by Henry Mintzberg)
http://www.henrymintzberg.com/pdf/leadershipbush.pdf
· Henry 批評MBA full-time program, 培訓出MBA “confidence without competence”.
1 Business schools are promoting an analytical view of the world, which becomes a numerical view of the world, which is very convenient (creates something tangible to work with) but the world is complicated and full of nuances.
簡言之, 分析能力固然重要, 卻將分析能力 限縮, 簡化, 窄化, 狹隘解釋成 = 數量化.
看上“方便” “具體” “好上手”, 獨尊數量化分析 (要寫成數學模型), 漠視真實世界錯綜複雜 (包含許多微妙, 抽象, 動態變化, 灰色模糊地帶, 無法以數學方程式表示).
於是乎, 既然[不能數量化], [不能寫成方程式], [不方便]分析, 乾脆矮化它!
[非量化不客觀], [非量化不可信], 乾脆 [非量化不予理會] (夠一廂情願吧!!)
2 Management is not a profession, nor is it science. It is a practice that depends mostly on craft and significantly on art. Craft and art is learned by experience that can only be gained in context. Leadership is earned on the basis of the people who chose to follow you.
推薦甄試申請大學, 教授問我領導跟管理異同. 心無旁鶩的高中生會答對才有鬼…
MBA面試時, 被問及個人領導上最大的挫敗為何? 個人管理上最大的挫敗為何?
分析往事, 一幕幕往事情節, 角色, 謀略, 成敗, 心得成長浮上心頭
(還好是越洋電話, 另一端看不到我這端的大字報…)
3 Incorrect premise behind the case study method:
§ 20 page case written/prepared containing too many stats but too little context
“Fast learners in the classroom often become slow learners in the executive suite” because the students are not taught how “to learn from their own firsthand experience” - Harvard professor J.
§ Read the case one day and declare on the next what the company should do (for many too impatient and analytical business students in the classroom)
When was the last time you knew a corporation pronounced its critical decision under such circumstances?
§ Questionable assumption that good managers are decisive, and so good MBA students must take a stand (refuse to do so with the claim that this is a superficial exercise and then shown the door)
§ Repeat the exercise over 100 times over 2 years, pattern established
§ MBAs are a great fit not only for corporations, but also for government and social jobs…
Henry 老師經典名言 After 100 case study repetitive practice, George W. Bush was decisive and confident. Give him a 20 page report, and he’ll give you a war in
2002年9月小布希的白宮幕僚長被問及為何遲至9月才對伊拉克行動? 為何波灣戰爭11年後再追殺海珊? 是否有選舉版圖動機 (美國秋季大選).
White House chief of staff Andrew Card told The New York Times
“From a marketing point of view, you don’t introduce new products in August”
http://archives.cnn.com/2002/ALLPOLITICS/09/12/schneider.iraq/
Then named secretary of the army promised to bring in “sound business
practice”. Oh by the way, he came from Enron.
4 眼下金融海嘯席捲全球, 說“貪婪 + 短視近利”是主謀, 沒有人會反對. 但是 “短視近利” 跟 MBA教育有何干係?
其實商學院並未鼓吹短視近利 (股東權益極大化, 永續競爭優勢, 都聽膩) 主要是 analytical 與 measurement鼓吹短視近利. 什麼原因呢?
因為要衡量長期效益並非那麼容易而準確, 且實務面上無法以此設計獎懲制度.
試想, 執行長今年的薪資與獎金取決於公司八年後的表現.
(除非有時光機, 然縱有時光機, 何以斷定八年後業績可回溯今年某人決策之功?)
因此, 獎懲制度必然是取決於短期表現 (現在要講 “當季” “當地”, yeah! go green!)
然而, 決策者當年種下的因, 決定未來的果. 想想 孫運璿先生, 李國鼎先生, 再看看阿扁/阿珍.
MBA教育, 如同所有教育一樣, 不可能完美無缺. 因此反省, 批判, 持續改善.
湯明哲教授在MBA女孩一書中提到, 台灣國內的企管碩士教育不如美國, 想仿效卻很困難.
而美國 MBA教育又有什麼貢獻呢? 近年看來 ...
我想說的寫完了, 但是這個議題還沒完呢…